Lean Costing ou La Comptabilite du Lean Conseils et Formation en performances et valorisation flux industriels et logistiques

LEAN COSTING OU LA COMPTABILITÉ DU LEAN
 
PROBLEMATIQUES
⇒ Pour les entreprises engagées dans une démarche Lean Manufacturing ou d'amélioration continue et qui ont des difficultés à valoriser leurs actions de progrès :
  • Les réclamations des clients ont diminué, les délais ont été divisés par 2, les services support perdent moins de temps à traiter les dysfonctionnements mais nous ne disposons pas des bonnes règles pour valoriser tous ces progrès
  • Les règles de calcul de notre système de comptabilité sont compliquées
  • Un certain découragement apparaît parmi les opérationnels: leurs efforts sont mal reconnus car ils n'apparaissent pas dans le compte de résultat
  • La comptabilité et la finance ne sont pas assez impliquées dans notre démarche Lean
⇒ ... mais aussi pour les entreprises qui souhaitent justifier économiquement une démarche Lean Manufacturing avant de se lancer
  • Comment justifier économiquement une démarche Lean Manufacturing?
  • Nous produisons en petites séries et à la commande. Une démarche Lean nous apportera-t-elle des avantages économiques?
  • Il paraît que Lean diminue les délais d'écoulement des produits dans les flux. Quel est l'intérêt pour mes clients? Combien me rapporte 1 jour de délai gagné?
ENJEU
Contrairement aux idées reçues, une démarche Lean Manufacturing ne diminue pas les coûts directement: elle fait surtout apparaître des ressources disponibles.
  • "stocks"
  • m²
  • moyens logistiques
  • main d'oeuvre
  • contenants
  • capacités
  • temps
  • compétences

⇒ Pour transformer ces ressources en gain économique, il faut relever un double enjeu :

  1. financier : obtenir la bonne information (les ressources disponibles) et la communiquer pour déclencher le processus de décision (que fait-on de ces ressources disponibles?)
  2. opérationnel : fournir l'information à la finance.

Relever ces enjeux repositionne le rôle de chacun :

  • La finance et la comptabilité doivent comprendre les besoins de l'opérationnel engagé dans les chantiers KAIZEN pour lui apporter des outils et des règles simples
  • L'opérationnel a la responsabilité de suivre les règles et de mettre en évidence les ressources que les chantiers rendent disponibles

Et au final, c'est l'utilisation effective de ces ressources (par exemple, pour accroître le business et ajouter davantage de valeur à votre offre) qui apportera les gains économiques attendus.

EXPERTISES
La méthodologie proposée par CBA Conseil comporte 3 phases:
 
PHASE 1: Adapter le compte de résultat aux besoins de la démarche Lean Manufacturing et en préciser les nouvelles règles
 
PHASE 2: Valoriser les impacts des chantiers KAIZEN dans les comptes de résultat
 
PHASE 3: Décupler la puissance de Lean

RESULTATS ATTENDUS
 
► D’abord des comptes de résultat « opérationnels » , c'est-à-dire compris et utilisables par des non financiers
 
► La finance et la comptabilité complètement intégrées dans la démarche Lean Manufacturing
 
► La mise en évidence des ressources disponibles dans chaque rubrique des comptes de résultat
 
► La reconnaissance des résultats obtenus par les équipes KAIZEN
 
► La disponibilité d’informations précises qui permettent les décisions
 
► Des outils permettant de simuler les potentiels de gains économiques et les opportunités de développement

► La possibilité, quand la nature des flux le permet, de simplifier la méthode de calcul des coûts standard pour la remplacer par le calcul des coûts par flux et non plus par produits